Кто, если не мы – верьте в свои возможности

Что дает мне право освещать подобные вопросы? Это 14 лет в компании Марс (США) на позициях, связанных с организацией и дальнейшим управлением логистикой и производством, управление производственными площадками в должности директора заводов Кнауф и Капарол (Германия), а также Карелия-Упофлор (Финляндия) и Черс (Швеция), проект по организации производства в Краснодарском Крае для компании Барлинек (Польша).

Итак. Примеры мобилизации внутренних ресурсов для решения технических и технологических задач.

Жизнь любого производственного предприятия предполагает постоянное развитие. Возникает потребность в совершенствовании технологических процессов или развития производственных мощностей с целью увеличения объемов производства, введение в линейку новых продуктов и т.д.

Если предприятие входит в крупный концерн или холдинг, то, как правило, подобное развитие происходит в рамках общей стратегии компании с учетом специфики конкретного рынка, страны и т.д.

В крупных иностранных компаниях, как правило, есть проектный офис, который лидирует подобные проекты. Это существенное преимущество, поскольку есть возможность использовать весь накопленный опыт и компетенции, но, с другой стороны, ограничивает инициативу местного бизнеса.

Это порой приводит к неэффективным и дорогостоящим решениям, т.к. западный офис ориентируется на свой рынок товаров и услуг и упускает преимущества локальных возможностей.

Расскажу на примере компании Кнауф, известного производителя теплоизоляционных материалов на основе стекловолокна, использовавшего в своих технологиях связующее на основе формальдегида.

Глобально было принято решение о внедрении новой технологии производства связующего на основе глюкозы, что естественно более безопасно с точки зрения производства и использования. Но, к сожалению, всем известно отношение к российской части даже корпоративного бизнеса… По этой причине российское отделение не было включено в глобальный проект, в то время, как производственные площадки Европы получили колоссальные инвестиции и силы сопровождения для реализации проекта. Проект был реализован в течение 8-ми месяцев с бюджетом в сотни тысяч Евро. Российский филиал остался за бортом.

Успех вывода на рынок нового продукта, сподвигнул поменять решение о вовлечении российского рынка, но поезд к тому времени уже ушел. Инициатива местной управленческой команды двинула проект с задержкой в полгода при практическом отсутствии бюджета и предпроектной подготовки.

Имея на руках только описание техпроцесса и основные технические характеристики оборудования, российская команда реализовала проект ECOSE осенью 2009 года на местном рынке, опираясь на местных подрядчиков за 3 месяца и несколько сотен тысяч рублей, а не Евро.

Аналогичный пример в шведской компании Черс по производству инженерной паркетной доски с производственной линией для специфической обработки пиломатериала в 2015 году.

На производственных площадках в Швеции и Финляндии проектированием линии и шеф-монтажом занимались ведущие австрийские компании – такие, как Wintersteiger, Heesemann, Burkle, Homag, Schreder, и другие фирмы, имевшие многолетний опыт сотрудничества с материнской компанией.

Российское отделение в Калужской области, как и в предыдущем примере, осталось за бортом.

Используя ресурсы собственного отдела инженерной поддержки и ремонтной группы, по «китайскому» методу, не только скопировали все чертежи, но и произвели необходимое оборудование самостоятельно. Единственными затратами на проект стало приобретение б/у станка Wintersteiger, списанного на одной шведской площадке.